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우리는 종종 누군가와 크고 작은 갈등을 겪곤 합니다.
그리고 누군가를 설득해야 할 상황에 놓이게 되죠.
이러한 상황에서 조금 더 좋은 결과를 얻을 수 있는 방법이 있다고 하는데요.
사람의 욕구와 관련된 접근 동기, 회피 동기가 그것입니다.
바로 당근과 채찍을 효과적으로 선택해서 사용하는 문제입니다.
김경일 교수가 설명드리는 두 가지 동기를 통해 효과적인 소통을 시도해보시는 건 어떨까요?
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당근과 채찍 – 나무위키
말에게 상으로 먹이는 당근과 엄격한 체벌(채찍질)을 주는 것을 비유하여 쓰는 관용어. 1800년대 영국에서 유래한 관용어이다. … 이에 대응되는 심리학의 …
Source: namu.wiki
Date Published: 6/9/2021
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당근과 채찍에 대하여 – 브런치
당근과 채찍은 구성원들의 성장을 방해하는 독과 같은 것이다. | ‘다음은 얼마나 더 줘야 할까?’ 리더의 고민은 끝이 없는 것 같습니다.
Source: brunch.co.kr
Date Published: 7/5/2021
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당근과 채찍이 능사 아니다 | 중앙일보
당근과 채찍(Carrot&Stick). 고집 센 당나귀를 움직이게 하려고 눈앞에는 당근을 매달고 뒤로는 채찍을 휘둘렀다는 데서 유래한 말이다.
Source: www.joongang.co.kr
Date Published: 11/17/2021
View: 7424
[직장인 레시피] 진정한 리더십은 당근과 채찍의 동시 시전이다
당신이 리더가 되었다면 무엇부터, 그리고 어떻게 해야 할까?’ 리더의 힘은 그가 갖는 권한의 크기와 책임의 깊이에서 나온다. 쉽게 말해 당근과 채찍 …
Source: www.mk.co.kr
Date Published: 6/25/2021
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‘당근과 채찍’ 청소년에게 안 통해… 미국 하버드대 연구팀, 뇌 …
성과에 따라 적절한 보상이나 벌칙을 줘서 교육이나 업무 효율을 높이는 ‘당근과 채찍’ 전략이 청소년들에게는 통하지 않는다는 뇌 연구 결과가 …
Source: www.dongascience.com
Date Published: 6/15/2022
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당근과 채찍 뜻 – 망치꽝
당근과 채찍이라는 말을 듣고 어는정도 이해는 했지만 확실한 뜻을 모르실겁니다. 당근과 채찍에 뜻은 말을 훈련할때 당근만 주어서 훈련을 할 수 없으니 …
Source: hammer-s.tistory.com
Date Published: 9/28/2022
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당근과 채찍 – Google Play 앱
목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 도와줍니다 포기의 연속인 당신의 목표. 귀여운 당근과 함께 매일 매일 달성 해보세요.
Source: play.google.com
Date Published: 2/7/2022
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당근과 채찍의 유래 – 다음블로그
동기부여 수단으로 회유와 위협을 함께 사용하는 것을 당근과 채찍 이론Carrot and Stick theory이라 합니다. 당근은 유인수단이고 채찍은 강압수단입니다 …
Source: blog.daum.net
Date Published: 10/14/2021
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#당근과채찍 hashtag on Instagram • Photos and Videos
4003 Posts – See Instagram photos and veos from ‘당근과채찍’ hashtag.
Source: www.instagram.com
Date Published: 5/26/2021
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주제에 대한 기사 평가 채찍 과 당근
- Author: 소확성
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- Date Published: 2019. 7. 23.
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당근과 채찍이 능사 아니다
변화된 시대상에 맞는 동기부여 체계 혁신 필요
당근과 채찍(Carrot&Stick). 고집 센 당나귀를 움직이게 하려고 눈앞에는 당근을 매달고 뒤로는 채찍을 휘둘렀다는 데서 유래한 말이다. 당연히 당근은 보상을, 채찍은 처벌을 말한다. 1942년에 미국의 심리학자 크레스피(Leo Crespi)는 일의 능률을 올리려면 당근과 채찍의 강도가 세져야 함을 실험으로 입증했고, 이를 바탕으로 ‘크레스피 효과’라는 말도 생겼다. 학교든 회사든, 공공이든 민간이든 우리는 지금 당근과 채찍으로 짜인 틀 속에서 살아가고 있다.
박용삼의 ‘테드(TED) 플러스’
그런데 당근과 채찍은 항상 효과적일까? 앨 고어의 스피치 라이터였고 지금은 경력관리 분야의 전문가로 활동 중인 댄 핑크(Dan Pink)는 당근과 채찍이라는 전통적인 동기부여 수단에 의문을 제기한다. 행동과학 분야에 ‘촛불 문제(candle problem)’라는 것이 있다. 피실험자에게 초 한 자루와 성냥, 그리고 압정이 담긴 상자를 준다. 그리고 초에 불을 붙이고 이 촛불을 벽에 붙여 보라고 한다. 단 촛농이 바닥에 떨어져서는 안 된다(글을 더 읽기 전에 독자들도 한번 고민해 보시라). 언뜻 떠오르는 방법은 압정으로 초를 벽에 붙이는 것이다. 하지만 초가 두꺼워 압정으로 고정하기가 쉽지 않다. 어떤 사람들은 성냥으로 초의 옆을 녹여 벽에 붙여 보지만 이 또한 쉽지 않다. 간신히 붙인다 해도 촛농이 흘러내리는 것을 어쩌지 못한다. 결국 5분에서 10분 정도 이런저런 시도를 하고 나서야 대부분의 사람들이 방법을 찾아낸다(독자들도 방법을 찾으셨기를 바란다).
압정이 담겨 있던 상자를 비우고 그 위에 촛불을 세운 후, 압정으로 상자를 벽에 고정하면 된다. 보통의 경우 상자를 보면 그저 압정을 담아 두기 위한 용도로 생각한다. 하지만 이처럼 촛불을 세워 놓는 다른 기능으로 사용될 수도 있는 것이다. 이 문제를 풀려면 기능적인 고정관념에서 벗어나는 것이 관건이다. 촛불 문제는 원래 1945년도에 심리학자 칼 더커(Karl Duncker)가 고안했던 것인데, 미국의 프린스턴 대학에서는 촛불 문제를 이용해서 동기부여 효과를 실험했다. 우선 실험 참가자들을 두 그룹으로 나눈다.
첫 번째 그룹에게는 그냥 문제를 풀어보라고 하고, 두 번째 그룹에게는 보상을 제시했다. 가장 빨리 문제를 푼 사람에게는 20달러, 상위 25% 이내로 빨리 푸는 사람들에게는 5달러를 주겠다고 했다. 어느 그룹이 얼마나 빨리 문제를 풀었을까? 상식적으로는 금전적 보상을 약속 받은 두 번째 그룹이 눈에 불을 켜고 더 빨리 풀었을 것 같다. 하지만 놀랍게도 두 번째 그룹이 3.5분이 더 걸렸다고 한다. 이 실험은 거의 40년 동안 재현돼왔는데 결과는 늘 마찬가지였다.
보상이 시야 좁히고 창의성 발휘 막을 수도
실험 방식을 약간 바꿔 보았다. 다른 조건은 동일한데 이번에는 압정을 상자에 넣어놓지 않고 책상 위에 쏟아 놓았다. 그랬더니 이번에는 인센티브를 받은 그룹이 다른 그룹을 완전히 압도했다. 도대체 어디에서 차이가 나는 것일까? 보상은 본질적으로 집중력을 높이지만 그 반대급부로 시야를 좁히게 된다.
따라서 압정들을 박스에 넣어놓지 않고 쏟아 놓은 두 번째 촛불 문제에서처럼 작업이 단순할수록 아주 효과적이다. 하지만 박스에 압정이 담겨 있으면 해답이 바로 떠오르지 않는다. 문제 해결을 위해 좀더 넒은 시각의 창의성이 필요하게 된다. 이런 경우 보상은 우리의 시야를 좁히고 생각을 굳게 만들어서 창의성 발휘를 제한하는 것이다.
동기유발에는 외적 요인과 내적 요인이 있다. 지금까지 우리가 당연시하는 비즈니스 운영체계, 즉 어떻게 사람에게 동기를 부여하고, 인재를 활용할 것인지에 대한 사고는 기본적으로 당근과 채찍이라는 외적 동기부여 요인에 편향돼 있다.
이것은 과거 20세기 때의 단순 작업에는 적합했을 수도 있지만 지금은 아니다. 반복적이고, 규칙 기반의, 좌뇌를 쓰는 작업들(일부 회계, 재무분석, 프로그래밍 등)은 이제 아웃소싱하거나 자동화되고 있고, 조만간 인공지능에 의해 더 잠식될 것이 분명하다. 이와 달리 빠르고 복잡하고 불확실한 21세기의 업무들에는 우뇌를 쓰는 창의적이고 복잡하며 개념적인 능력이 요구된다. 이런 경우에는 보상과 처벌이라는 기계적인 방법은 효과가 없다. 오히려 역효과만 낼 뿐이다.
영국 정경대(LSE)에서는 성과주의(pay-for-performance plans)를 도입한 51개 기업의 사례를 조사했는데, 결론은 경제적 인센티브가 전체 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것이었다. 진정으로 21세기 식의 개념적인 문제를 해결하는 데 높은 성과를 보이고자 한다면, 더 달콤한 당근으로 유혹하거나 더 가혹한 처벌로 위협하는 등의 잘못된 결정을 피해야 한다. 이제는 내적 동기부여에 집중해야 한다.
자신이 좋아서 혹은 중요하다고 생각해서 일을 하게 하는 것이다. 댄 핑크는 특히 주도성(autonomy), 전문성(mastery), 그리고 목적성(purpose)이 새로운 비즈니스 운영방식이 돼야 한다고 주장한다. 주도성은 우리 삶의 방향을 결정하고 싶어하는 욕망, 전문성은 좀 더 잘 하고자 하는 욕망, 목적성은 뭔가 의미 있고 중요한 일을 하고 싶은 욕망을 말한다.
호주의 촉망받는 소프트웨어 스타트업인 아틀라시안(Atlassian)은 1년에 몇 번, 회사의 엔지니어들에게 24시간 동안 정규 업무 이외의 무슨 일이든 찾아 하도록 시켰다. 그리고 하루 동안 자신이 재미삼아 한 일을 팀 동료들에게 자랑하고 서로 어울려 맥주를 마시는 시간을 할애했다. 주도적으로 일할 수 있는 그 하루 동안 그런 활동이 없었으면 결코 나올 수 없었을 엄청나게 많은 소프트웨어 버그 수정과 새로운 아이디어가 등장했다고 한다.
지금 아틀라시안은 이러한 자유(?) 시간을 전체 일과 시간의 20%로 끌어올렸다(구글은 오래 전부터 이러한 제도를 시행하고 있는데, 한 해 신제품의 절반 정도가 이 20%의 시간에서 만들어진다).
이보다 더 급진적인 것도 있다. ‘결과만 내면 되는 작업 환경(ROWE, Results Only Work Environment)’이라는 것인데, 작업자들은 정해진 시간에 꼭 회사에 있을 필요도 없고, 아예 나오지 않아도 된다. 그들은 그저 자기가 맡은 일만 완수하면 된다. 언제, 어디서, 어떻게 하는지는 전적으로 작업자 마음이다. 미국 몇몇 기업들이 택하고 있는 이 ROWE 제도는 놀랍게도 생산성·몰입도·만족도를 높였고, 이직률을 크게 떨어뜨리고 있다고 한다.
1990년대 중반에 마이크로소프트(MS)는 엔카르타(Encarta)라는 이름의 전자 백과사전 제작에 착수했다. 마이크로소프트답게 돈도 많이 들였고, 작업자들에게 적절한 인센티브도 주었으며, 또 예산과 시간도 철저하게 관리했다. 하지만 지금 엔카르타는 존재하지 않는다. 불과 몇 년 후에 돈 한 푼 들이지 않고, 그저 재미 삼아 여러 사람들이 온라인 상에서 만든 백과사전, 위키피디아(Wikipedia)에게 무참히 무너졌기 때문이다.
주도성·전문성·목적성 자극해야
공자가 그랬다. ‘아는 사람은 좋아하는 사람만 못하고, 좋아하는 사람은 즐기는 사람만 못하다(知之者 不如好之者, 好之者 不如樂之者)’. 뭔 말이냐 하면 자기가 좋아서 즐기며 하는 사람을 아무도 못 당하다는 거다. 정녕 그러하다. 공자도 상상 못했을 지금과 같은 고도화된 시대에 ‘~를 하면 ~를 주겠다(If-then)’ 식의 보상체계는 진부하다 못해 원시적이다. 성과주의가 대세인 지금, 어떤 성과를 어떻게 측정할 것인지, 또 어떤 보상을 줄 것인지에 대한 철저한 고민과 연구가 있어야 한다. 우리는 더 이상 당근에 환호하고 채찍에 몸을 떠는 그런 당나귀가 아니기 때문이다.
박용삼 – KAIST에서 경영공학 박사학위를 취득하고 한국전자 통신연구원(ETRI)을 거쳐 현재 포스코경영연구원 산업연구센터 수석연구원으로 재직 중이다. 주요 연구분야는 신사업 발굴 및 기획, 신기술 투자전략 수립 등이다.
박용삼 포스코경영연구원 산업연구센터 수석연구원
[직장인 레시피] 진정한 리더십은 당근과 채찍의 동시 시전이다
당신이 리더가 되었다면 무엇부터, 그리고 어떻게 해야 할까?’ 리더의 힘은 그가 갖는 권한의 크기와 책임의 깊이에서 나온다. 쉽게 말해 당근과 채찍을 손에 쥐었다는 뜻이다. 물론 이 당근과 채찍의 활용이 조화를 이뤄야 성공한 리더십이다.▶사람을 얻어야 일할 수 있다리더에게 가장 중요한 관심사는 단연 일과 사람이다. 이중 우선시 되는 것은 일이다. 부서를 책임지는 위치에서 ‘그 자리 앉힌 건 결과를 내라는 말이야’는 회사의 기대감에 부응해야 한다. 또 부서원이 일할 수 있는 분위기를 조성해야 하고, 부서원의 성향과 능력을 파악해 역할을 분배하고, 업무를 지시하고, 결과를 검증하는 단계를 빠짐없이 들여다봐야 한다. 하지만 결국 일도 사람이 하는 것. 일과 사람, 그 어느 것도 포기하거나 소홀할 수 없는 것이 리더가 갖는 고민의 실체다. 매일 파열음이 터져 나오는 부서를 이끌고서는 성과는커녕 부서의 존재나 부서원의 안녕도 보장할 수 없다. 여기서 바로 리더십이 필요하다. 리더십은 강의를 듣거나 학원에서 배운다고 몸과 마음에 스며들지 않는다. 부장 자리에 3년 있었다고 ‘리더 자격증’을 주는 것은 더더욱 아니다. 오로지 몸으로 부딪치고, 마음으로 익히고, 머리에서 정리되어야 펼칠 수 있다. 그만큼 리더십은 일정한 시간과 노력이 들고 상처가 생기고 그 상처가 치유되어야 열리는 결실의 열매 같은 것이다.쉽지 않다. 우리는 평사원 시절 출중한 능력을 발휘했지만 승진하면서 점점 뒤처지는 동료를 본다. 그의 능력이 하루아침에 사라진 것도, 일과 승진에 대한 열망이 줄어든 것도 분명 아닌데 말이다. 원인은 한 가지다. 그것은 리더십의 부재거나, 잘못된 리더십을 혼자 ‘옳다’고 고집하기 때문이다. 세상은 주고 파는 것이 있는 반면 사야 하는 것도 있다. 사는 것, 그 대부분은 필요성을 확인하면 돈으로 해결할 수 있다. 하지만 세상에서 단 하나, 사람의 마음은 결코 돈으로 살 수는 없다. 만약 살 수 있거나, 산 적이 있다면 그것은 그 사람의 껍데기만 얻은 것이다. 사람의 마음은 여러 조건이 충족되어야 움직인다. 존경심, 두려움, 경외감, 어쩔 수 없는 현실, 배우고 싶고 닮고 싶은 열망 등이다. 이 중 몇 가지라도 진심으로 움직일 때 우리는 사람을 얻고, 그 사람의 능력과 정성을 확인할 수 있다. 이것이 바로 진정한 의미의 리더십이다.리더가 되어 한 부서를 이끌어 나가는 일은 피곤하다. 회사는 다양한 생각과 개성의 조직원들이 모여 ‘하나가 되어’ 일하는 것처럼 보이지만 그것은 겉모습일 뿐이다. 연기자들이 각기 자신의 역할에 따라 소리치고, 움직이고, 울고, 웃고 때로는 막장을 연출하기도 하는 TV드라마와 같다. 부서원 모두가 ‘어벤저스급’으로 말 한마디, 지시 하나 없어도 착착 알아서 일하는 조직은 한 곳도 없다. 이런 부서를 만났다면 즉시 로또를 사도 될 운이다. 계급이 분명하고 명령에 의해 움직이는 일사불란한 군대마저 이런저런 말이 나오고 사건이 벌어지는데, 머리 큰 어른들이 모인 회사는 두말하면 잔소리다. 조직 구성원 모두를 만족시키는 리더십? 꿈에서나 가능하다.현실로 돌아가, 당신이 리더가 되었다면 무엇부터, 그리고 어떻게 해야 할까? 리더의 힘은 그가 갖는 권한의 크기와 책임의 깊이에서 나온다. 쉽게 말해 당근과 채찍을 손에 쥐었다는 뜻이다. 승진에 가장 큰 영향을 끼치는 인사 고과 평점부터 야근과 특근 및 출장까지도 누구에게는 호의를, 누구에게는 편파적이라 할 정도의 불이익과 고통을 줄 수 있는 것이 리더의 권한이다. 이 당근과 채찍의 활용에는 분명한 조화가 있어야 한다. 물론 당근만으로, 듣기 좋은 말만으로 부서를 운영할 수 있으면 좋겠지만 사람의 마음은 당신의 의도를 100% 순수하게 받아들이지 않는다. 회사에서 일을 한다는 하드웨어는 동일하지만 그 일을 하게 만드는 구동 체계와 CPU가 천차만별이기 때문이다. ‘나는 온화한 리더다. 우리 부서에 강제 혹은 일방적 지시는 없다. 모든 일을 소통하고 협의하겠다’는 선언과 함께 당근만 사용하며 부처님 가운데 토막처럼 행동한다고 부서원들이 당신에게 고마움만 느끼지는 않는다. 우리는 경험으로 알고 있다. 배려가 지속되다 보면 권리가 되고, 호의는 자칫 호구로 가는 지름길이 된다는 것을 물론 그렇다고 소리를 지르며 “너는 이번 인사에서 아웃이야”를 외치는 것도 ‘화를 부르는 패배의 리더십’이다.효과적인 리더십은 당근과 채찍을 혼용하는 데서 나온다. 다만 앞에 있는 손에 당근을, 뒤에 있는 손에 채찍을 들어야 한다. 인간의 시각과 사고 본능은 가까운 곳에서 먼 곳으로, 그리고 눈앞에 보이는 것에서 점차 그 이면을 궁금해한다. 당근을 내세운다 해도 결국 뒤에 존재하는 채찍을 부서원들은 발견할 것이다. 물론 가장 좋은 방법은 채찍은 보여 주기만 하고 사용하지 않는 것이다. 제갈공명이 마속을 베고 모두에게 경계의 본보기를 삼았지만 결론은 ‘제갈공명은 가장 아끼는 측근을 죽여야 했다’이다. 직장 생활은 연애가 아니다. 연인들이 흔히 하는 ‘사랑하기 때문에 헤어진다’는 말처럼, ‘내가 너를 아껴서 이번 승진에서 누락시킨 거야’라는 말은 그저 말장난일 뿐이다. 리더가 부하 직원을 인사 조치하고, 징계하고 결국 내치는 것은, 그를 아껴서가 아니라 조직을 유지하기 위한, 그를 제외한 모두가 살기 위한 방법이기 때문이다.▶엄격함과 부드러움, 공존의 필요성리더에게는 부하 직원만 있는 것이 아니다. 상사도 있다. 부하 직원에게는 당근과 채찍이라는 리더십의 도구가 있지만 상사에게는 통용되지 않는다. 충성심과 능력 검증만이 존재한다. 삭막하다고? 그래도 직장 역시 사람이 사는 곳이기에 숨 쉴 틈은 있다. 하지만 부장급 리더가 임원을 모시면서 가장 힘든 때는 날카롭게 대립하는 두 명의 상사를 모시는 경우다. 참으로 처신이 곤란하다. 한쪽 편을 들 수도 없고 ‘나는 일만 하겠다’는 다짐도 실천이 쉽지 않다. 더구나 직장은 기본적으로 ‘줄 세우기’를 강요하는 성질이 있다. 물론 더 능력 있고 권력이 강한 쪽으로 줄을 서는 것은 손쉽다. 큰 우산 아래에서는 분명 비를 피할 수 있다. 하지만 그 줄이 튼튼한 동아줄임을 확인해도 한순간에 특정 임원의 거취에 따라 그야말로 줄초상이 나는 경우가 종종 있다.그렇다면 어떻게 처신해야 할까? 방법은 딱 하나다. 두 명의 상사가 모두 필요로 하는 사람이 되는 것이다. 일과 능력 그리고 처신에서 그것을 입증해야 한다. 결국 양쪽에서 “박 부장은 진짜 회사에 필요한 사람이야”라는 평을 듣는다면 당신은 피곤하게 눈치 보며 줄을 설 필요가 없다. 여기에도 원칙이 필요하다. 그것은 어떤 쪽도 당신을 두고 “아무리 보아도 저쪽 라인 같아”라는 인식을 주지 않는 것이다. 당신은 ‘최소한 적은 아니다’라고 인정받아야 한다.‘내 편도 아니지만 적도 아니다’가 바로 정답이다. 역사와 고금을 통틀어 외적과의 전쟁보다 내전이나 반란이 더 치열하고 희생이 컸다. 그것은 ‘내가 가질 수 없다면 차라리 모르는 제3자에게 주더라도 너에게만은 주고 싶지 않다’는 인간의 적대적 질투심 때문이다.회사에선 공식 모임 외에 사적 모임이나 일정 라인만 모이는 회식 등에는 되도록 참석하지 말아야 한다. 물론 어렵다. 상무가 저녁을 먹자는데 거절하는 것은 결혼하고 처음 맞는 장모님 생신에 참석하지 않는 것과 비견될 만큼 어렵다. 그래도 없는 일도 만들어서라도 참석을 하지 않는 편이 좋다. 거절은 처음이 어렵지, 반복되면 상무도 당신을 부를 마음이 사라진다. 이보다 더 중요한 것이 있다. 그것은 ‘박쥐 처세 금지’다. 한쪽에서 들은 정보를 다른 쪽으로 옮기는 행동은 절대 금지다. 당신은 일종의 ‘청정 지대’가 되어야 한다. ‘박 부장은 내 사람도 아니지만 저쪽 사람도 아니야. 실력 있고 더구나 입도 무거워’라는 평가를 받으면 된다. 그러면 두 상무 진영 간에 일촉즉발의 전운이 감돌아도 그 어느 쪽도 당신을 공격하거나 내 편에 서라고 강요하지 않을 것이다. 이런 생활이 힘들다고? 당신이 생각하는 것보다 그렇게 긴 시간이 필요하지 않다. 조직은 끊임없이 ‘라인의 생성과 쇠퇴’를 반복하고, 당신의 처신은 ‘회사를 위한 행동’으로 인정받을 수 있다. 그때, 당신은 회사에서 전설처럼 떠도는 ‘김 상무와 이 상무의 전쟁’에서 살아남은 실력자로 진정한 리더십을 발휘할 위치에 설 것이다.▶법치와 인치를 현명하게 혼용한 리더엄격함 그리고 자비와 배려라는 상반되는 성정을 혼용하며 국가와 백성을 이끈 역사의 인물이 있다. 바로 공자가 존경하고 한비자가 흠모했던 인물, 중국 춘추 전국 시대 정鄭나라 재상 ‘자산’이다. 자산은 20여 년간 재상으로 지내며 내치와 외교에서 탁월한 리더십을 발휘해 작고 힘없는 나라를 ‘작지만 강한 나라’로 만들었다. 또한 흔들림 없는 법치와 예외 없는 원칙을 기본으로 너그럽고 자비로운 마음을 한순간도 잃지 않은, ‘여론의 중요성’과 ‘법과 예의 효과’를 깨달은 시대의 리더다.기원전 770년 주나라가 낙읍으로 도읍을 옮기고 진시황제가 중국을 통일한 기원 전 220년까지, 약 550년이 춘추전국시대다. 이 시기 제후국의 탄생과 소멸, 합종연횡과 책략이 난무하며 위대한 영웅과 사상가들이 밤하늘의 별처럼 쏟아졌다. 정나라는 중원에 위치했지만 약소국이라 건국 이후 33차례나 침략 당하며 강대국 진晉나라와 신흥 강국 초楚나라의 눈치를 살피는 처지였다.자산은 정나라 6대 귀족 중 하나인 자국의 아들이었다. 정 성공 치세에서 귀족 중 자사와 자한이 정나라를 이끌었다. 자산의 아버지 자국은 자사의 측근으로 전쟁이 벌어지면 출정했고 자산은 어려서부터 아버지 자국을 따라 전쟁터를 경험했다. 자산은 열 살에 군사 회의에서 계책을 선보여 장군들을 놀라게 했다. 어려서부터 군사, 천문, 주역을 익힌 덕분이었다. 정 성공 사후 5세 왕자가 왕위에 오르니 이가 바로 정 간공이다. 나라는 6대 귀족 가문의 내분과 진, 초나라의 압박, 가난으로 도둑이 횡행하는 등 무법천지였다. 권력 쟁탈전이 벌어졌다. 공손흑이 대부 양소를 살해하면서 내란이 벌어지자 귀족 자피의 후원을 얻은 자산은 내란을 수습하며 자산은 중앙 정치의 핵으로 부상했다. 귀족 가문들은 자산을 임시 재상으로 내세운다. 하지만 자산은 허수아비 노릇을 할 위인이 아니었다. 그는 자신의 정치를 시작한다. 목표는 단 하나. 누구도 업신여기지 않는 백성이 잘사는 나라로 만드는 것이었다.자산은 현실적인 정치가였다. 그의 정치 근본은 법가다. 법가는 엄격한 법으로 백성을 통치하고 부국강병을 내세우는 사상. 하지만 당시는 인의와 예를 중시하는 ‘인치人治’의 시대였다. 자산은 왕족과 귀족의 권력과 권한을 축소했다. 그는 기원전 536년에 중국 최초 성문법 ‘형정刑鼎’을 만들어 법을 기록으로 남겼고 이 법을 토대로 명령을 집행했다. 즉, 정치를 도덕에서 분리, 인치에서 ‘법치法治’로 통치 시스템을 정비한 것이다. 토지는 경작하는 농부에게 주고, 개간을 통해 생산량을 증대시켰다. 또 신분에 따라 의복과 마차 등을 사용할 수 있는 제도도 실시했다. 이 제도는 귀족들의 토지 보유로 인한 부의 편중, 신분과 빈부에 관계없이 확산된 사치 풍조를 잡기 위한 것이었다. 중앙 정부의 권한이 확대되고 생산량이 예측 가능해지면서 통치 이념은 하층민에게까지 전달되었다.거센 반발이 있었다. 관습적으로 ‘좋게 좋게’ 넘어가던 것도 법에 따라 처벌되자 백성들의 원망이 쏟아졌다. 무엇보다 귀족 계급의 저항이 거셌다. 자산의 개혁은 멈추지 않았다. 그는 정책의 집행과 감시 그리고 결과에 대한 책임을 엄정히, 공평하게 물었다. 오죽하면 ‘자산이 빨리 죽기를 원하다’는 노래가 유행할 정도로 자산의 정책은 정나라의 근간을 뒤집는 ‘국가 개조 사업’이었다. 이렇게 3년이 지나자 정나라가 달라지기 시작했다. 차츰 백성들의 살림살이가 나아지면서 ‘법은 결코 불편한 것이 아니다’는 인식이 확산되었다.자산은 너그러움과 엄격함을 동시에 구사했다. 그는 법가의 형식에, 유가로 내용을 채우면서 백성을 다스렸다. 위대한 사상가 공자는 자산을 칭찬했다. 공자는 “정치가 관대하면 백성이 태만해진다. 이때는 엄하게 다스려야 한다. 그렇지만 매번 정치가 엄하고 혹독하면 백성이 상처를 입는다. 그럴 때는 백성의 상처를 인과 예, 관대함으로 어루만져야 한다. 이처럼 정치는 너그러움과 엄격함을 동시에 펼쳐야 한다. 자산이야말로 이를 몸소 실천한 재상이다”라고 평했다.자산은 “정치는 때로는 불이, 때로는 물이 되어야 한다. 불은 그 기세가 맹렬해 많은 사람이 두려워한다. 그래서 불로 죽거나 다치는 이가 적다. 하지만 물은 성격이 부드러워 백성들이 무서워하지 않고 가까이해 오히려 물로 죽는 이가 더 많다. 이런 성격을 잘 이용해야 한다”고 정치에 있어 덕치와 법치의 합리적 혼용을 강조했다. 한마디로 ‘당근과 채찍 리더십’이다.자산은 항상 엄격하지만은 않았다. 공자가 “사람들이 자산이 어질지 않다고 말하더라도 나는 그것을 믿지 않을 것이다. 자산은 네 가지 도를 갖고 있다. 행실이 공손하고, 윗사람을 공경하며, 백성에게 은혜롭고 또한 의로서 백성을 다스린다”고 말할 정도로 자산의 근본 정치 이념은 위민이었다. 기원 전 522년 자산이 죽었을 때 지닌 재산이 없어 자손이 그의 시신을 광주리에 넣어 산에 묻었다. 이 소식을 듣고 통곡하던 백성들이 돈이며 패물을 갖고 왔지만 가족들은 이를 거절했다. 백성들은 그 물건들을 차마 가져가지 못하고 자산의 집 앞에 흐르는 시내에 던졌다고 한다.▶듣기 싫은 소리도 들어야 할 필요가 있다자산이 재상이 되었을 때 각 세력들은 첨예하게 대립하고 있었다. 자산은 이를 중재하고 타협하고 조정했다. 특히 자산에게 귀족 가문의 권력 쟁탈전은 골칫거리였다. 자산은 대립 관계의 귀족 가문에 영리하게 대처했다. 그는 천천히 그러나 양쪽 모두를 약화시킨 후 가장 약한 상대부터 제거해 나가는 전략을 펼쳤다.강력한 귀족가문 사 씨. 그 가문의 자석이 또 다른 귀족 가문 양 씨 백유를 죽였다. 살인죄로 다스려야 하지만 워낙 사 씨의 권력이 강해 자산은 처벌을 뒤로 미루었다. 백성들과 관리들 사이에 “자산 역시 귀족 처벌에는 미온적이다”라는 뒷말이 퍼져 나갔다. 자산은 때를 보고 있었다. 서오범이란 자에게 미모의 여동생이 있었다. 그녀는 사 씨 집안 자남과 정혼한 사이. 하지만 자남의 사촌형 자석이 그녀를 마음에 두었다.서오범은 이를 자산에게 고발했다. 이때 서오범의 여동생이 자남과 결혼을 하자 자석은 화가 나 자남을 공격했다. 자남은 이를 대비해 공격해 오는 자석을 창으로 찔러 부상을 입혔다. 집으로 돌아온 자석은 “나는 결혼을 축하해 주러 사촌 동생 자남에게 갔는데 그가 나를 창으로 찔렀다”고 거짓 소문을 냈다. 고발 사건이 생기자 대부들은 고민했다. 자산은 전광석화처럼 일을 처리했다. 자석의 평소 행동이 문란하고 방자한 것을 알고 있었지만 오히려 자남에게 죄를 물었다.죄목은 네 가지였다. 왕이 있는데 무력을 동원한 점, 자석은 상대부고 자남은 하대부인데 하급자가 상급자를 부상 입힌 점, 젊은 사람이 나이 많은 어른을 공경하지 않은 점, 사적으로 무기를 들어 사촌 형을 해한 점을 들어 자남을 오나라로 쫓아 보냈다. 사람들은 자산의 처리가 불공정하다고 했지만 자산은 듣지 않았다. 그로부터 얼마 후 자석은 기고만장해 ‘내가 왕이 되겠다’며 반란을 꿈꾸는 지경이 되었다. 자산은 ‘반란죄’로 자석의 죄를 물었고 자석은 자살하고 말았다.자산은 전형적인 ‘이이제이’를 썼다. 제거 대상자들의 분쟁에서 약한 세력인 자남을 먼저 제거하고 곧이어 방심하고 있던 자석을 제거한 것이다. 이것으로 정나라를 좌지우지하던 권력 가문 사 씨도 힘을 잃었다. 자산의 한 수 앞을 내다보는 정세 분석과 판단력 그리고 단호한 결단력과 고도의 정치력을 본 귀족 가문들은 그에게 복종하기 시작했다.나라 곳곳에는 향교가 있다. 향교는 중간 관리와 사대부 등이 모여 공부를 하는 곳. 하지만 성격이 점점 변질되어 사람들이 모여 불평을 늘어놓는 장소가 되었다. 이들은 당파를 형성하면서 급기야 폭동까지 일으켰다. 그 폭동으로 인해 자산의 아버지인 자국이 죽기까지 했다. 그러자 대부 연명이 자산의 마음을 짐작하고 향교 폐지를 건의했다. 관리들은 귀에 거슬리는 소리를 해대는 향교를 폐지하는 데 자산이 찬성할 것으로 예상했다. 하지만 자산은 반대했다.“왜 없애려고만 하는가? 그곳에서 권력자가 듣기 싫은 소리를 한다고 없애려 하는가? 나는 그곳의 소리를 더 들어야 한다고 생각한다. 좋은 점은 유지하고, 잘못된 점은 고치고 수정하면 된다. 아무리 백성들을 위한 정치를 한다고 해도 그들의 목소리를 모두 들을 수는 없다. 백성들의 목소리를 막는 것은 홍수를 막겠다고 둑을 쌓고 물길을 다른 길로 흘려 보내는 것과 같다.” 자산은 여론을 개방함으로써 진정한 위민 정치의 완성을 꾀한 것이다.▶몸을 낮추는 것은 비굴한 일이 아니다자산은 정치가 농사를 짓는 것과 같다고 설명했다. 농부의 심정으로 밤낮 매진해야 좋은 결과를 맺을 수 있다는 말이다. 그는 인재 우선주의를 적용했다. 다재다능한 인재를 필요로 했지만 한 가지 재주만 가진 자들도 파격적으로 기용했다. 그가 발탁한 인재는 풍간자, 자대숙, 자우 그리고 비심이다. 풍간자는 사리 판단과 정세 분석에 능했다. 자대숙은 수려한 외모와 신뢰감을 주는 말솜씨가 돋보였으며, 자우는 외국의 실상을 파악하는 정보 능력이 뛰어났다. 그리고 비심은 계책과 전략을 짜는 데 월등했다. 자산은 이들의 재주를 한데 모았다. 중요한 외교 문서를 작성할 때 이 네 사람의 능력을 골고루 썼다.자산은 자우를 불러 외국의 정보를 상세히 파악한 뒤 비심에게 전략을 세우게 했다. 그리고 풍간자가 이를 다듬으면 자대숙이 다른 제후국을 설득하는 업무를 분담했다. 특히 강대국 눈치를 봐야 하는 정나라로서는 외교 문서가 중요했다. 강대국에 빌미를 주지 않기 위해 온갖 경우의 수를 살펴야 했기 때문이다. 하지만 자산이 이를 맡으면서부터 정나라의 외교 문서는 각 제후국에 표본이 될 정도로 명분과 실리를 모두 살리는 명문장으로 가득 찼다. ‘택능사지擇能使之’, 즉 유능한 인재를 선택해서 그 능력을 잘 활용하는 것이 재상의 역할임을 보여 준 것이다. 또한 자산은 관리들의 준비성과 공부하는 자세를 강조했다. 그는 “관리가 되어 얻는 높은 자리와 풍족한 재산이 자신을 비호하는 수단이 되어서는 안 된다. 관리는 배운 다음에 비로소 관직에 나온 자들을 말하는 것이지, 관직을 맡고서 일과 학문을 배운다는 것을 나는 들어본 적이 없다”며 준비된 관리의 자세를 강조했다.자산은 외교력에도 힘을 다했다. 정나라의 목적은 오로지 생존이었다. 자산은 일단은 생존하고, 후에 작지만 강한 나라를 만드는 정책을 폈다. 비록 형편이 궁색해 큰 나라를 섬기지만 언제나 당당하고 비굴하지 않았다. 그는 국내 정치의 전략을 그대로 외교에 대입했다. 즉 법가와 유가를 혼용하는 것처럼, 정나라를 둘러싼 강대국의 모순을 이용하는 전략을 세운 것이다.정나라의 북쪽 진나라는 가장 강력한 국가였다. 무려 200여 년 동안 중원의 패자로 군림했다. 남쪽 초나라의 팽창 역시 무시할 수 없었다. 중원의 제후국들은 초나라를 오랑캐라 무시했다. 자산은 현실을 냉철히 분석했다. 진나라는 중원의 패자라는 명분이지만 속내는 작은 실리를 원했다. 또 전쟁을 하겠다고 큰소리치지만 막상 정면 대결은 피하고 있었다. 초나라는 중원의 국가로 인정받는 것이 가장 큰 목적이었다. 자산은 이를 이용했다. 초나라에는 ‘진나라에 버금갈 정도의 중원국이다’라는 외교적 수사로 호감을 얻었다. 진나라에는 ‘진나라가 중원의 패자’라는 점을 인정하면서 ‘초나라는 우리의 친구’라고 강조했다. 진나라는 정나라가 무서운 것이 아니라 그 뒤에 버티고 있는 초나라가 신경이 쓰였다. 이렇게 외교 전략을 세운 후 국력 신장에 매진한 결과, 정나라는 중원의 ‘작지만 강한 나라’, 즉 ‘허브 국가’가 되었다.어느 날 진나라 대부 한기가 사신으로 왔다. 진귀한 옥반지 한 쌍 중 하나를 갖고 있던 그는 정나라 상인이 가진 나머지 하나를 갖고 싶다고 청했다. 자산은 거부했다. 그러자 관리들이 “그깟 옥반지 하나 때문에 저들의 화를 돋우면 더 큰 화를 입을 것입니다”라고 했다. 자산은 대신들이 있는 자리에서 진나라 한기에게 말했다. “나라를 경영하면서 큰 나라를 섬기고 우리를 작게 보는 것이 걱정이 아니다. 우리가 처한 현실을 냉정하게 판단하고 우리의 힘과 위치를 정확히 보지 못하는 것이 더 걱정이다. 원하는 것을 다 들어주면 장차 요구할 때마다 어떻게 감당할 수 있겠는가. 소국은 대국을 섬기고, 대국은 소국을 보호하는 것이 이치다. 진나라 사신께서 옥반지를 얻어 가시면 동맹을 잃을 것이고, 또한 억지로 공물을 바치라 하면 우리는 망해도 그 명령을 거부할 것이다.” 예의에 벗어나지 않지만 당당한 자산의 역설에 진나라 사신 한기는 머리 숙여 사과했다.[글 박기종(커리어 코칭 칼럼니스트) 사진 픽사베이 일러스트 포토파크][본 기사는 매일경제 Citylife 제745호 (20.09.08) 기사입니다][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
당근과 채찍 뜻
주위사람들이나 책을 볼때 당근과채찍 이라는 말이 나오면 무슨 뜻인지 궁금해 하시는분들이 계실겁니다. 그래서 오늘은 당근과 채찍에 뜻에 대해 알아보도록 하겠습니다.
당근과 채찍 뜻은
당근과 채찍에 뜻은?
당근과 채찍이라는 말을 듣고 어는정도 이해는 했지만 확실한 뜻을 모르실겁니다. 당근과 채찍에 뜻은 말을 훈련할때 당근만 주어서 훈련을 할 수 없으니 채찍을 하여 훈련해라의 뜻으로 달콤한것만 주면서 오냐오냐 키우지말고 체벌도 하면서 키우라는 뜻입니다.
이 당근과 채찍에 뜻을 알아봤으니 예시를 한번 알아보자면 “ 니 부하상사 교육을 시킬때 당근과 채찍식에으로 가르쳐“ 라는 말에 예시를 볼 수 있겠습니다.
이상 당근과 채찍에 뜻에 대해 알아보았습니다. 궁금하신내용이 있으시면 댓글로 남겨주시길 바랍니다.
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업데이트 날짜 2020. 6. 10.
광우의 문화읽기
당근과 채찍의 유래
동기부여 수단으로 회유와 위협을 함께 사용하는 것을 당근과 채찍 이론Carrot and Stick theory이라 합니다. 당근은 유인수단이고 채찍은 강압수단입니다. 당근이 어떤 행동에 대한 조건부 보상이라면, 채찍은 어떤 행동에 대한 조건부 처벌입니다.
당나귀는 오래전부터 중요한 운송수단으로 사용되었습니다. 말보다 덩치는 작지만 힘이 무첫 셉니다. 그런데 고집불통인 탓에 부리기가 쉽지 않아 골칫거리였습니다. 그래서 묘안을 생각해낸 것이 당근과 채찍을 동시에 사용하는 것이었습니다. 당나귀가 제일 좋아하는 당근을 입에 닿을 듯 말 듯 매달아 놓고 채찍으로 호되게 엉덩이를 때렸습니다. 그러면 눈앞에 보이는 당근을 먹기 위해서, 그리고 아픈 매질에 못 이겨 힘껏 뛰었습니다. 회유와 협박, 보상과 처벌의 의미로 흔히 쓰이는 당근과 채찍의 유래입니다.
당근과 채찍이 효과를 내려면 점점 더 강도가 세져야만 한다는 이론은 1942년 미국의 심리학자 레오 크레스피Leo Crespi(1916-2008)에 의해 처음 수립되었습니다. 그는 쥐들에게 미로 찾기를 시키는데, 한 그룹은 미로 찾기에 성공할 때마다 먹이 하나씩을 주고 다른 그룹은 5개씩을 주었습니다. 물어볼 것도 없이 먹이 5개를 상으로 준 그룹이 훨씬 미로를 빨리 찾아내었습니다.
이렇게 4~5번 반복한 후 이번에는 앞서 1개씩 받던 그룹에는 상을 5개로 늘려주고, 5개씩 받던 그룹에는 1개로 줄였습니다. 그랬더니, 전자의 그룹은 처음부터 5개씩 받던 그룹이 초기에 보였던 것보다 훨씬 더 빨리 미로를 찾았습니다. 반대로 후자는 처음에 1개씩 받던 그룹의 초기 성적보다 훨씬 못한 성적을 보였습니다. 이 결과의 의미는 결국 당근과 채찍 전략에서 효과를 일으키는 것은, 지금 현재 당근과 채찍을 얼마씩 주느냐가 아니라 이전에 비해 얼마나 더 많이 주느냐라는 것입니다.
당근과 채찍 이론과 관련 있는 말로 채찍 효과bullwhip effect가 있는데, 하류의 고객주문 정보가 상류로 전달되면서 정보가 왜곡되고 확대되는 현상을 말합니다. 고객의 수요가 상부단계 방향으로 전달될수록 각 단계별 수요의 변동성이 증가하는 현상을 말합니다. 소를 몰 때 긴 채찍을 사용하면 손잡이 부분에서 작은 힘이 가해져도 끝부분에서는 큰 힘이 생기는 데서 붙여진 명칭입니다. 아주 사소하고 미미한 요인이 엄청난 결과를 불러온다는 나비 효과butterfly effect와 유사한 현상입니다.
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